Die digitale Transformation verändert nicht nur Märkte und Geschäftsmodelle, sondern auch die Anforderungen an Führung grundlegend. Familienunternehmen stehen dabei vor einer besonderen Herausforderung: Sie müssen Innovation und Wandel gestalten, ohne ihre langfristige Orientierung, ihre Werte und ihre Unternehmenskultur zu verlieren. Welche Führungsprinzipien entscheidend sind und wie Familienunternehmen ihre besonderen Stärken nutzen können, erklärt Professor Dr. Thomas Clauß, Inhaber des WIFU-Stiftungslehrstuhls für Corporate Entrepreneurship und Digitalisierung in Familienunternehmen am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke.

Herr Dr. Clauß, wo sehen Sie die wichtigsten Treiber für Innovation und digitale Transformation in Familienunternehmen?

Dr. Thomas Clauß: Wir haben vor einigen Jahren eine Studie mit über 500 deutschen Familienunternehmen durchgeführt und dabei die wesentlichen Treiber der digitalen Transformation untersucht. Dabei haben wir festgestellt, dass die Familie und insbesondere der Eigentümer bzw. Owner-Manager eine entscheidende Rolle spielen. Hier liegt ein wichtiger Unterschied zu Nicht-Familienunternehmen, in denen wesentlich stärker externe Einflüsse, wie Beratungshäuser, für die Initiierung der digitalen Transformation verantwortlich sind.

Das stellt Familienunternehmen vor besondere Herausforderungen, weil die Personen, die eigentlich Impulsgeber der digitalen Transformation sein müssten, ihre Kompetenzen und Erfahrungen in einer weitgehend nicht-digitalen Zeit erworben haben. Sie verfügen unter Umständen nicht über die besten Entscheidungsgrundlagen, um ihr Unternehmen maßgeblich in eine digitale Zukunft zu führen. Besonders relevant wird es, wenn wir über sich sehr schnell entwickelnde und zugleich abstrakte Technologien wie künstlicher Intelligenz sprechen.

Die digitale Transformation verändert nicht nur Technologien, sondern auch Organisationsstrukturen und Unternehmenskulturen. Wie verändert sich dadurch die Rolle von Führungskräften in Familienunternehmen?

Dr. Thomas Clauß: In Zeiten erheblichen technologischen Wandels, der in der Regel nur schwer von einigen wenigen zentralen Akteuren vollständig begriffen und gestaltet werden kann, müsstestärker daran gearbeitet werden, die Organisation als Ganzes weiterzuentwickeln.

Das bedeutet, mehr Impulse aus der Belegschaft aufzugreifen, Mitarbeitende stärker zu empowern und einen gewissen Entrepreneurial Spirit zu ermöglichen. Schließlich geht es darum, neue Technologien in neue Prozesse und Geschäftsmodelle zu übersetzen – und das können nicht nur einzelne zentrale Akteure leisten.

Zentral ist außerdem ein permanenter Dialog zwischen IT- bzw. Digitalisierungsexperten und den Entscheidungsträgern im strategischen Management. Dafür braucht es tendenziell flachere Hierarchien, eine stärkere kooperative Führungskultur und insgesamt eine Verteilung dieser Herausforderungen auf mehrere Köpfe.

Wir sehen allerdings, dass diese Anforderungen mit eher konservativen und teilweise patriarchalisch geprägten Führungsmodellen kollidieren. Das gilt nicht für alle Familienunternehmen. In der Tendenz mangelt es jedoch an moderneren und stärker ausdifferenzierten Organisationsstrukturen.

Welche Fehler beobachten Sie, wenn Familienunternehmen ihre Führungsstrukturen an die digitale Transformation anpassen möchten?

Dr. Thomas Clauß: Viele Familienunternehmen haben zunächst die Motivation, die digitale Transformation weitgehend selbstständig mit eigenen Ressourcen und Kompetenzen intern zu gestalten. Das kann jedoch aufgrund der Größe und Komplexität der Aufgabenstellung schnell an Grenzen stoßen.

Ich erinnere mich beispielsweise an ein sehr erfolgreiches deutsches Maschinenbauunternehmen. Der Geschäftsführer sagte sinngemäß: Wir haben zunächst alles intern gemacht. Einige Leute, die sich in der Vergangenheit sehr um das Unternehmen verdient gemacht hatten, haben wir in zentrale Digitalpositionen berufen und sind selbst gestartet. Nach einigen Jahren haben wir unsere Performance bewertet und festgestellt: Wir können es eben doch nicht alleine.

Das Unternehmen kam zu dem Schluss, dass es Kompetenzen und Impulse von außen benötigt – beispielsweise von Digitalagenturen oder Startups, die wesentlich agiler arbeiten. Daraufhin wurde der ursprünglich eher klassisch-konservative Ansatz, die Transformation primär über interne Rollen und Abteilungen aufzubauen, grundsätzlich hinterfragt.

Digitalisierung bedeutet häufig Unsicherheit, schnelle Marktveränderungen und unvollständige Informationen. Wie können Führungskräfte lernen, auch unter hoher Unsicherheit tragfähige Entscheidungen zu treffen?

Dr. Thomas Clauß: Hier halte ich zwei Dinge für zentral. Erstens können Führungskräfte nur dann angemessene Entscheidungen über Digitalisierung und digitale Transformation treffen, wenn sie zumindest über ein Mindestverständnis der Technologien verfügen. Das klingt zunächst trivial, ist es aber in der Umsetzung nicht immer. Ein patriarchalisch agierender Unternehmenslenker, der die Geschicke des Unternehmens weitgehend alleine steuert, am Ende seiner Laufbahn steht und seine Erfahrungen in einer nicht-digitalen Zeit erworben hat, wird nur begrenzt in der Lage sein, beispielsweise die Potenziale agentischer KI fundiert einzuschätzen.

Wir benötigen deshalb eine Kompetenzentwicklung bei den zentralen Entscheidungsträgern. Das betrifft häufig Mitglieder der Eigentümerfamilie, aber auch Familienmitglieder, die nicht operativ eingebunden sind und beispielsweise in Beiräten mitentscheiden. Sie müssen hinsichtlich digitaler und KI-Kompetenzen qualifiziert werden. Hierfür bieten wir bspw. Programme zur Gesellschafterkompetenzentwicklung an der Uni Witten/Herdecke an. Es ist problematisch, wenn diejenigen, die entscheiden, weder Anwender noch Kompetenzträger der neuen Technologien sind.

Zweitens sollten Verantwortliche sich bewusst machen, was sie nicht wissen. Führungskräfte müssen reflektieren, wo die eigenen Wissensgrenzen liegen, welche Dinge sie guten Gewissens selbst entscheiden können und an welchen Stellen sie sich auf die Expertise von Fachleuten verlassen müssen. Nicht alles selbst zu wissen, ist kein Problem. Problematisch wird es vielmehr, wenn Entscheidungsträger glauben, sie müssten alles selbst entscheiden, und dann Entscheidungen auf Basis von gefährlichem Halbwissen treffen.

„Langfristige Orientierung und kurzfristige Agilität sind kein Widerspruch – im digitalen Zeitalter müssen Familienunternehmen beides miteinander verbinden.“

Viele Familienunternehmen verfügen über starke Kernkompetenzen. Wie kann der Spagat zwischen dem erfolgreichen Kerngeschäft und der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle gelingen?

Dr. Thomas Clauß: Familienunternehmen haben über Jahrzehnte hinweg Kompetenzen aufgebaut, die sie stark gemacht haben. Dazu gehören sehr enge Netzwerke mit Partnern und Lieferanten, langfristige Beziehungen zu Mitarbeitenden oder ein sehr tiefes Verständnis spezifischer Märkte. Viele sogenannte Hidden Champions, also Marktführer in Nischenbereichen, sind Familienunternehmen.

Diese Stärken beruhen allerdings häufig auf einer eher nicht-disruptiven Form der Veränderung. Für viele Unternehmen hat das ausgesprochen gut funktioniert: Sie haben sich über Generationen hinweg kontinuierlich angepasst, sind gewachsen und haben sich verändert, allerdings eher inkrementell und schrittweise. Auf diese Weise konnten sie ihre Marktposition häufig sehr erfolgreich behaupten.

Genau hier entsteht im Zuge der digitalen Transformation ein Problem. Denn sie bringt verstärkt disruptive Veränderungen mit sich und stellt teilweise Geschäftsmodelle infrage, die sich über Generationen hinweg etabliert haben. Unter Umständen werden bestimmte Kompetenzen, die früher entscheidend für den Erfolg waren, plötzlich gar nicht mehr oder zumindest in anderer Form benötigt.

Wir haben dazu gemeinsam mit Prof. Block von der Universität Trier eine Studie zu Hidden Champions durchgeführt. Dabei sehen wir, dass diese Unternehmen sehr gut darin sind, technologische Innovationen hervorzubringen – allerdings häufig innerhalb bestimmter technologischer Grenzen. In Bereichen, in denen sie sich sehr gut auskennen und ihre Kunden lange begleiten, funktioniert Innovation hervorragend. Wenn es dagegen darum geht, Dinge grundsätzlich anders zu machen oder in völlig neuen Bereichen Innovationen hervorzubringen, haben insbesondere Hidden Champions tendenziell größere Schwierigkeiten. Das größere Risiko besteht deshalb häufig darin, sich zu lange an Altbewährtem festzuhalten und einer „Weiter- wie-bisher“-Logik zu folgen.
Unternehmen müssen sich dieser Gefahr bewusst werden und realisieren, dass man gegebenenfalls auch mit bestimmten Traditionen brechen muss, gerade um die Existenz langfristig zu sichern.
Interessanterweise zeigt die Forschung, dass gerade die wahrgenommene Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens bei Familienunternehmen starke Veränderungsreaktionen auslösen kann.

Familienunternehmen gelten als langfristig orientiert und wertebasiert. Welche dieser traditionellen Stärken gewinnen im digitalen Zeitalter an Bedeutung – und wo müssen sie neu gedacht werden?

Dr. Thomas Clauß: Langfristige Orientierung und Wertebasierung sind wesentliche Eckpfeiler unternehmerischer Entscheidungen in Familienunternehmen. Ein zentrales Konzept ist die sogenannte Enkelfähigkeit: das Unternehmen so aufzustellen, dass es hinsichtlich finanzieller Performance, aber auch dem Beitrag zum sozialen Umfeld und der Nachhaltigkeit mit gutem Gewissen an nachfolgende Generationen übergeben werden kann.

Das sind auch in Zeiten der Digitalisierung wichtige Leitlinien und werden weiterhin eine besondere Stärke von Familienunternehmen ausmachen. Gleichzeitig entsteht hier ein Trade-off. Wenn Unternehmen eher traditionell agieren und Entscheidungen konsequent langfristig betrachten, bringen sie unter Umständen nicht die kurzfristige Agilität auf, die notwendig ist, um in sich schnell wandelnden Zeiten zügig reagieren zu können. Langfristige Orientierung darf also nicht dazu führen, notwendige kurzfristige Veränderungen zu langsam anzugehen.

Auf der anderen Seite hat genau diese langfristige Orientierung einen großen Vorteil, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die nicht zwangsläufig zu kurzfristigen Performance-Effekten führen. Ein Familienunternehmen kann sagen: Ich muss mein Ziel nicht innerhalb von ein oder zwei Jahren oder innerhalb der Amtsperiode eines Geschäftsführers erreichen. Entscheidend ist vielmehr, dass das Unternehmen beispielsweise zum Zeitpunkt des nächsten Generationenübergangs entsprechend aufgestellt ist.

Gerade bei weitreichenden technologischen Entscheidungen und Transformationsprozessen kann das ein erheblicher Vorteil sein. Denn in vielen Unternehmen muss zunächst noch viel Arbeit an der Basis geleistet werden: Daten müssen digital und in ausreichender Qualität vorliegen, Schnittstellen geschaffen und Systeme vereinheitlicht werden. Auch das Stammdatenmanagement muss häufig verändert werden, um langfristig beispielsweise KI-basierte Entscheidungen oder digitale Geschäftsmodelle zu ermöglichen.

Das sind Prozesse und Investitionen, die teuer sein können, unter erheblicher Unsicherheit stattfinden und nicht zwangsläufig kurzfristig einen hohen Return on Investment liefern. Gleichzeitig sind sie häufig notwendig, damit ein Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben kann. Genau hier kann die langfristige Orientierung von Familienunternehmen eine besondere Stärke werden.

Das bringt die besondere Logik auf den Punkt: Die Stärke der langfristigen Orientierung besteht darin, Investitionen und Transformationsprozesse zu ermöglichen, deren Nutzen sich nicht unmittelbar in kurzfristigen Kennzahlen niederschlägt. Neu gedacht werden muss diese Stärke dort, wo Langfristigkeit mit Beharrung verwechselt wird. Langfristige Orientierung und kurzfristige Agilität sind kein Widerspruch – im digitalen Zeitalter müssen Familienunternehmen beides miteinander verbinden.

„Viele sogenannte Hidden Champions, also Marktführer in Nischenbereichen, sind Familienunternehmen. Diese Stärken beruhen allerdings häufig auf einer eher nicht-disruptiven Form der Veränderung.“

Corporate Entrepreneurship gewinnt auch im Mittelstand an Bedeutung. Was verstehen Sie darunter – und warum ist dieses Konzept gerade für Familienunternehmen relevant?

Dr. Thomas Clauß: Corporate Entrepreneurship basiert auf der Idee, dass unternehmerisches Verhalten – Entrepreneurship – nicht nur am Anfang im Zuge einer Unternehmensgründung stattfinden sollte, sondern dauerhaft in bestehenden Organisationen verankert werden muss.
Wenn man ein Startup gründet, besteht die Kernaufgabe zunächst in der Suche, also in der Exploration. Man versucht, eine Idee zu validieren, herauszufinden, wer erste Kunden sein könnten, und sucht nach Ressourcen, Finanzierung und Mitarbeitenden. Wenn etwas nicht passt – beispielsweise die Idee nicht zum Kunden –, wird es angepasst. In dieser Phase gibt es sehr viel Agilität, aber typischerweise relativ wenige Ressourcen.

Mit zunehmendem Erfolg verschiebt sich das. Das Unternehmen gewinnt Ressourcen, schafft Infrastruktur, stellt Mitarbeitende ein und baut gegebenenfalls Produktionskapazitäten auf. Der Fokus verschiebt sich von Exploration hin zu Exploitation, also zur Effizienzsteigerung und Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells.

Das ist zunächst sinnvoll, weil dadurch die Produktivität steigt. Gleichzeitig besteht aber die Gefahr, dass die ursprüngliche unternehmerische Agilität durch Standardisierung und Effizienzorientierung verloren geht. Wenn sich die Rahmenbedingungen später grundlegend verändern und erneut Agilität erforderlich ist, hat man möglicherweise ein relativ starres Geschäftsmodell geschaffen, das sich nur schwer anpassen lässt.

Die Idee des Corporate Entrepreneurship besteht deshalb darin, durch gezielte Maßnahmen und wiederkehrende Mechanismen sicherzustellen, dass neben der Exploitation weiterhin Exploration stattfindet – also Innovation, die Veränderung des Geschäftsmodells oder auch die Gründung neuer Unternehmen aus der bestehenden Organisation heraus.

Corporate Entrepreneurship bedient sich dabei verschiedener Mechanismen. Ein großer Teil betrifft den internen Kulturwandel: Mitarbeitende müssen befähigt werden, selbst unternehmerisch zu agieren. Dazu können Hierarchien reduziert, stärker teamorientierte Strukturen geschaffen oder spezielle Organisationseinheiten eingerichtet werden, in denen mehr experimentiert werden kann. Es braucht außerdem eine Führung, die unternehmerisches Verhalten wertschätzt und belohnt, und das Thema muss strategisch verankert sein.

Daneben gibt es sehr konkrete Instrumente, beispielsweise den Aufbau von Venture Units, in denen gezielt neue Geschäftsmodelle entwickelt werden, Ideenwettbewerbe oder Hackathons. Das sind unterschiedliche Formen des sogenannten Internal Corporate Venturing.
Schließlich gibt es ein großes Spektrum externer Maßnahmen: die Zusammenarbeit mit Startups, Akquisitionen oder Zusammenschlüsse mit innovativen Technologieunternehmen, Kooperationen mit Universitäten und vieles mehr. Das Ziel besteht jeweils darin, neue unternehmerische Impulse in die Organisation hineinzubringen. Dafür müssen entsprechende Rollen, Verantwortlichkeiten und Strukturen geschaffen werden. Dieses gesamte Spektrum verstehen wir unter Corporate Entrepreneurship.

Startups gelten als besonders innovativ und experimentierfreudig. Was können Familienunternehmen von dieser Arbeitsweise übernehmen, ohne ihre eigenen Stärken aufzugeben?

Dr. Thomas Clauß: Die Zusammenarbeit zwischen Startups und Familienunternehmen ist ein ganz wesentlicher Bestandteil von Corporate Entrepreneurship. Sie ist vor allem deshalb so interessant, weil hier zwei Perspektiven aufeinandertreffen: Startups befinden sich typischerweise im Modus der Exploration, Familienunternehmen stärker im Modus der Exploitation.

Beide verfügen damit über Stärken, die die Schwächen der jeweils anderen Seite ergänzen. Exploration braucht man, um agil zu bleiben, die Potenziale neuer Technologien zu eruieren und sich permanent weiterzuentwickeln. Startups verfügen aber typischerweise nur über begrenzte Ressourcen.

Familienunternehmen fehlt es dagegen teilweise an Exploration, sie verfügen aber über etablierte Netzwerke, Finanzierungsmöglichkeiten, einen bestehenden Kundenstamm, an dem neue Produkte erprobt werden können, Produktionskapazitäten und vieles mehr. Wenn man beide Seiten zusammenbringt, kann im Prinzip das Beste aus beiden Welten entstehen.

Wir kennen eine ganze Reihe von Familienunternehmen, die unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit mit Startups sehr erfolgreich erprobt haben. Manche setzen auf Kooperationen, bei denen primär der Wissenstransfer im Vordergrund steht. Andere investieren stärker und verbinden damit auch die Frage, wie freie finanzielle Mittel sinnvoll investiert und weiterentwickelt werden können. Entsprechend gibt es unterschiedlichste Venturing Units in Familienunternehmen, die genau diese Zusammenarbeit organisieren.

Ein ganz entscheidender Punkt ist allerdings die kulturelle Passung. Familienunternehmen suchen häufig nicht nach Startups, die primär auf den nächstmöglichen Exit ausgerichtet sind. Hier besteht ein gewisses Paradox: Wenn ein Startup mit externem Kapital, beispielsweise Venture Capital, finanziert wird, entsteht der finanzielle Erfolg für die Investoren häufig erst beim Exit – also beispielsweise beim Verkauf oder Börsengang.
Diese Exit-Orientierung steht konträr zur Idee des Familienunternehmertums, die auf langfristige Wertschöpfung und den Erhalt des Unternehmens über Generationen hinweg ausgerichtet ist.

Wir hören immer wieder, dass Familienunternehmen gezielt nach Startups suchen, die kulturell zu ihnen passen: also nicht beim ersten attraktiven Angebot sofort verkaufen wollen, sondern tatsächlich Interesse daran haben, langfristig Wertschöpfung zu betreiben und etwas aufzubauen, das möglicherweise über Generationen Bestand hat. In diesem Matching zwischen Familienunternehmen und kulturell passenden Startups liegt noch erhebliches Potenzial.

In Familienunternehmen überschneiden sich häufig unternehmerische und familiäre Interessen. Erschwert das mutige Entscheidungen in Zeiten des Wandels?

Dr. Thomas Clauß: Das ist eine der zentralen Fragen der Familienunternehmensforschung, und tatsächlich gibt es empirische Belege für beide Perspektiven. Ein Familienunternehmen ist nicht einfach irgendein Unternehmen, das zufällig von einer Familie geführt wird. Entscheidungen können anders ausfallen als in Nicht-Familienunternehmen, gerade aufgrund der engen Verbindung zwischen Familie und Unternehmen.
Ein Konzept, das in diesem Zusammenhang häufig verwendet wird, ist das sogenannte Socioemotional Wealth. Dahinter steht die Idee, dass Entscheidungen nicht ausschließlich anhand monetärer Konsequenzen bewertet werden. Es geht auch um die Frage: Was bedeutet diese Entscheidung für unsere sozioemotionalen Werte? Dazu gehört beispielsweise, dass das Unternehmen stark mit der eigenen Identität verbunden ist, für den Wohlstand und Zusammenhalt der Familie relevant ist oder an nachfolgende Generationen weitergeben werden soll.

Dieses Socioemotional Wealth führt einerseits zu spezifischen Stärken. Familienunternehmen können in bestimmten Situationen beispielsweise ausgesprochen schnell agieren. Wenn ein Unternehmer oder eine Unternehmerin etwas umsetzen möchte, kann dies häufig ohne langwierige Abstimmungsprozesse geschehen. Zudem verfügen Familienunternehmen häufig über relativ frei verfügbares Kapital und sind damit weniger stark von externen Kapitalgebern abhängig.

Gleichzeitig besteht immer die Gefahr, durch eine falsche Entscheidung genau dieses Socioemotional Wealth aufs Spiel zu setzen. Und diese Gefahr wird umso relevanter, je größer das Risiko und die Unsicherheit einer Entscheidung sind.

Genau das führt uns zur digitalen Transformation. Hier erleben wir zunehmend disruptive Veränderungen und die Notwendigkeit teilweise radikaler Anpassungen. Damit steigt aber auch das Risiko, dass eine Entscheidung nicht funktioniert. Im Umkehrschluss ergibt sich daraus, dass Familienunternehmen gemäß unserer Forschung weniger stark digital transformieren, da diese Transformation ein hohes Risiko birgt, das Socioemotional Wealth aufs Spiel zu setzen.