Wie muss ein Arbeitsplatz gestaltet sein, um die Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitenden zu fördern? Sind teure Ausstattungskonzepte allein der richtige Weg? Im Interview erklärt Wirtschaftswissenschaftlerin Dr. Katharina Radermacher von der Universität Paderborn, was wirklich wichtig ist.
Die Atmosphäre und Gestaltung des Arbeitsplatzes spielen eine wichtige Rolle, wenn Beschäftigte ihre Arbeitgebenden bewerten – das zeigen die Forschungsergebnisse Ihrer Studie mit dem Titel „Erkenntnisse aus Arbeitgeberbewertungen: Das Potential von Arbeitsatmosphäre und Arbeitsplatzgestaltung für die Weiterempfehlungsbereitschaft“. Was macht denn ein attraktives Arbeitsumfeld aus?
Dr. Katharina Radermacher: Diese Frage lässt sich pauschal schwer beantworten. Ich fange jedoch einmal mit einigen Aspekten an, die sich grundsätzlich positiv auf das Arbeitsumfeld auswirken. In einer Studie haben wir 30 Unternehmen untersucht, die auf Basis der Bewertung von ihren Mitarbeitenden auf der Arbeitgeberbewertungsplattform kununu für ihre Arbeitsplätze ausgezeichnet wurden. Hier zeigt sich, dass fast alle Unternehmen die folgenden Aspekte berücksichtigen: Die Integration von Pflanzen in die Büroumgebung. Das ist ein starker Trend, um die Umgebung von Natur ins Büro zu übertragen und das Wohlbefinden zu steigern. Außerdem hatten alle Unternehmen Großräume implementiert, allerdings im Zusammenspiel mit anderen Räumlichkeiten. Die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung nimmt ebenfalls eine wichtige Bedeutung ein. Meist genannt wurden hier höhenverstellbare Schreibtische – Investitionen in ergonomische Ausstattung zeigen neben den direkten gesundheitsförderlichen Effekten vor allem Auswirkungen auf die wahrgenommene Wertschätzung von Mitarbeitenden. Die Mehrzahl der Unternehmen hatte sowohl Spaßelemente wie Tischtennisplatten und Ruheelemente wie Sessel und Sofas integriert. Alle Betriebe boten ein gewisses Maß an flexiblen Arbeitszeiten und der Möglichkeit zum Homeoffice oder mobilen Arbeiten an.
Neben diesen allgemeinen Trends, die ein positives Arbeitsumfeld fördern, bedarf es einer differenzierteren Betrachtung. Dies zeigt sich auch in der aktuellen Forschung zur Arbeitsplatzgestaltung, worunter ich die physische Arbeitsumgebung ebenso wie die Arbeitsmodelle im Hinblick auf zeitliche und örtliche Flexibilität fasse. Beide Ansätze sind aus meiner Sicht eng miteinander verbunden, besonders durch die Entwicklungen der letzten Jahre. Studien in diesen Bereichen liefern unterschiedliche, teils widersprüchliche Ergebnisse zu den Auswirkungen bestimmter Gestaltungselemente, was die Komplexität des Themas verdeutlicht. So kann ein Großraumbüro den teamübergreifenden Austausch fördern, gleichzeitig aber durch Lärm und visuelle Ablenkungen Stress verursachen. Ähnlich kann eine hohe Flexibilität bei der Wahl der Arbeitszeiten die Work-Life-Balance verbessern, in anderen Situationen jedoch zu Überlastung und einer Vermischung von Arbeit und Privatleben führen.
Was heißt das dann für Unternehmen?
Dr. Katharina Radermacher: Wie so oft im Leben lautet die Antwort „Es kommt darauf an“. Und zwar auf die Kontextfaktoren, wie zum Beispiel um welche Mitarbeitenden es geht, welche Charakteristika die Arbeitsaufgaben haben, wie die Arbeitsplatzgestaltung in andere organisationale Maßnahmen und HR-Praktiken eingebettet ist und welches Ziel mit der Arbeitsplatzgestaltung verfolgt wird.
Die Berücksichtigung der Anforderungen von Mitarbeitenden und deren Tätigkeiten stellt eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Arbeitsplatzgestaltung dar. Während einige Tätigkeiten beispielsweise intensive Konzentration und individuelles Arbeiten erfordern, sind andere von regelmäßigem Austausch und Kommunikation geprägt. Studien zeigen, dass Mitarbeitende, deren Tätigkeiten ein hohes Maß an Teamwork und Austausch erfordern, flexible Bürokonzepte wie das aktivitätsbasierte Arbeiten, bei dem sie zwischen verschiedenen Räumen wählen und oft ein Desk-Sharing-Modell nutzen, positiver bewerten als diejenigen, deren Aufgaben hohe Konzentration verlangen. Unternehmen sollten daher differenzierte Bürolösungen entsprechend der unterschiedlichen Anforderungen schaffen.
In Bezug auf organisationale Strukturen und HR-Praktiken haben Organisationen einen großen Hebel, die Effekte der Arbeitsplatzgestaltung zu lenken und das volle Potential einer positiven Wirkung zu heben. Unternehmen sollten hier eine ganzheitliche Perspektive auf die Wirkung von Gestaltungsmerkmalen einnehmen und eruieren, welche positiven und negativen Auswirkungen sich ergeben können und wie diese durch entsprechende organisationale Maßnahmen unterstützt bzw. ausgeglichen werden können.
Entscheiden sich Unternehmen beispielsweise für die Umsetzung offener Layouts, um den Austausch und die Entwicklung neuer Ideen zu fördern, sollten sowohl die positiven als auch die negativen Effekte mitgedacht werden. Mögliche Störungen können Innovationsprozessen in gewissen Phasen entgegenstehen, daher empfiehlt es sich, offene Layoutsum weitere Räumlichkeiten zu ergänzen, die einen Rückzug und konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Eventuelle Nachteile, die mit einem häufig in Kombination mit Großraumbüros umgesetzten Desk-Sharing Konzept einhergehen, sind Identitätsprobleme von Mitarbeitenden, da sie die Zugehörigkeit zu ihren Teams nicht mehr räumlich darstellen können und auch ihre eigene Identität mangels Personalisierungsmöglichkeiten der Arbeitsplätze nicht mehr nach außen darstellen können. Hier sind Teamzonen und Mitarbeiterwände, an denen sich Teams mit den Fotos ihrer Mitglieder und kurzen Personenprofilen vorstellen, hilfreich. Flexible Büros, wie zum beispiel die aktivitätsbasierten flexiblen Büros, und die damit einhergehende Autonomie darüber, an welchem Arbeitsplatz ich welche Aufgabe verrichten möchte, können bei Mitarbeitenden schnell zu Überforderung und Stress führen. Unternehmen sollten hier gegensteuern und ihre Beschäftigten daher von Beginn an systematisch darin schulen, wie sich solche flexiblen Büros nutzen lassen.
Was empfehlen Sie Unternehmen bei der Umsetzung flexibler Arbeitsmodelle wie die Freiheit in der Wahl von Arbeitszeit und -ort?
Dr. Katharina Radermacher: Die Forschung zeigt, dass eine erhöhte Autonomie und Work-Life Balance hier zu den stärksten positiven Effekten gehören. Gleichzeitig wissen wir, dass Schwierigkeiten bei der Kommunikation und dem informellen Austausch, Überforderung und Entgrenzung zentrale negative Aspekte darstellen. Daher sollten sich Unternehmen Gedanken machen, welche positiven und negativen Auswirkungen zu erwarten sind und durch welche Maßnahmen sie die positiven Effekte unterstützen und die negativen ausgleichen können. Um dem Thema Overload und Entgrenzung entgegenzuwirken, lassen sich beispielweise strikte Policies im Hinblick auf Arbeitszeiten, Erreichbarkeiten, etc. etablieren. Darüber hinaus sind Mitarbeitende darin zu schulen und zu coachen, wie sie die angebotene Autonomie und Flexibilität am besten für sich umsetzen können. Auch das Top-Management sollte zeigen, dass es die Flexibilitätsstrategie klar unterstützt und mit bestem Beispiel vorausgehen. In Bezug auf das Thema Kommunikation unterstützt eine starke Ausstattung mit IKT – auch für das Homeoffice. Darüber hinaus sollten Praktiken und Formate etabliert werden, die eine regelmäßige formelle und informelle Kommunikation fördern.
Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass zentrale Fragen bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen und -modellen immer sein sollten: Wie wirken die angedachten Gestaltungsmaßnahmen bei meinen Mitarbeitenden und durch welche Praktiken kann ich die positiven Effekte unterstützen und die negativen abmildern?
Im Umkehrschluss heißt dies, ein positives Arbeitsumfeld entsteht nicht von selbst, sondern muss vom Management gründlich durchdacht und mit anderen Praktiken verankert werden. Die Untersuchung der 30 ausgezeichneten Unternehmen hat gezeigt, dass die Konzepte dieser Unternehmen sich vor allem durch eine hohe Anzahl an Gestaltungselementen auszeichnen. Das heißt, hier ist gut sichtbar, dass Arbeitsplatzgestaltung nicht auf die Bewertung von Einzelmaßnahmen reduziert werden kann.
Darüber hinaus zeigt sich, dass die Maßnahmen der Arbeitsplatzgestaltung einer klaren Zielsetzung folgen sollten. Bei den preisgekrönten Unternehmen zeigt sich, dass die umgesetzten Maßnahmen einen Zusammenhang zu der mit der Arbeitsplatzgestaltung verfolgten Zielsetzung aufweisen. Unternehmen, die in erster Linie eine Steigerung der Produktivität mit ihrer Arbeitsplatzgestaltung anstreben, haben im Durchschnitt deutlich mehr Gestaltungselemente integriert als solche mit anderen Zielen. Diese Unternehmen setzen verstärkt auf geräuschabsorbierende Elemente und Visualisierungstools wie Whiteboards, um Arbeitsergebnisse darzustellen. Unternehmen, die hingegen das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden in den Vordergrund stellen, setzen häufiger auf natürliche Lichtquellen und soziale Bereiche wie Lounges oder Grillecken, um eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu schaffen.
Vor dem Hintergrund dieser komplexen Wirkmechanismen lässt sich also festhalten, dass es kein Patentrezept für die Erschaffung eines positiven Arbeitsumfeldes gibt. Werden bei der Arbeitsplatzgestaltung jedoch die Kontextfaktoren berücksichtigt, die Wirkmechanismen der Gestaltungsmaßnahmen ganzheitlich gedacht und in entsprechende organisationale Maßnahmen eingebettet, sind dies die besten Voraussetzungen für die Entstehung eines Arbeitsumfeldes, das aus Mitarbeitenden- und Unternehmensperspektive gewinnbringend ist.
Ist den Unternehmen überhaupt bewusst, welchen Einfluss die Arbeitsplatzgestaltung auf die Arbeitgeberattraktivität hat?
Dr. Katharina Radermacher: Ich denke, dass viele Unternehmen das Thema mittlerweile auf dem Radar haben, da es insbesondere im Zusammenhang mit den Debatten zum Thema Homeoffice versus Büro stärker in den Fokus gerückt ist. Die meisten haben verstanden, dass Mitarbeitende ohne ein attraktives Arbeitsumfeld nicht wieder ins Büro zurückkehren wollen.
Mein Eindruck ist jedoch, dass Unternehmen das Thema im Kontext des Employer Brandings noch unterschätzen und zu wenig nutzen. In einer meiner und anderen Studien zur Wirkung der Arbeitsumgebung auf die von Bewerbenden wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität zeigt sich, dass die Arbeitsumgebung eine sehr starke Signalwirkung auf Bewerber hat. Das bedeutet, dass Bewerbende, die im frühen Bewerbungsprozess in der Regel wenig verlässliche Informationen über solche Unternehmenseigenschaften haben, die nicht direkt beobachtbar sind, die Arbeitsumgebung als „Informationsersatz“ nutzen. Eine Arbeitsumgebung, die durch kommunikationsunterstützende Strukturen wie offene Layouts und kreativitätsfördernde Elemente wie natürliche Materialien und außergewöhnliche Objekte gekennzeichnet ist, wird von Bewerbenden als starkes Signal für einen innovativen Arbeitgeber identifiziert und führt zu einer höheren wahrgenommenen Arbeitgeberattraktivität. Gleichermaßen kann eine Arbeitsumgebung, die zeigt, dass Mitarbeitende aller Verantwortungslevels in der gleichen Arbeitsumgebung arbeiten, ein Signal für flache Hierarchien sind und eine entsprechend positive Signalwirkung auf Bewerbende ausüben. Unternehmen sollten diese nutzen und ihre Arbeitsumgebungen zum Beispiel auf ihren Karrierewebsites und Social-Media-Kanälen über Bilder und Videos darstellen. Dieses Potential wird bisher sehr selten genutzt.
Noch vor einigen Jahren konzentrierte sich die Arbeit eines Büromitarbeiters auf den Schreibtisch. Nur zu Meetings oder zum Essen wurde dieser verlassen. In Zeiten von New Work und der Möglichkeit, den Ort der Arbeit selbst zu wählen, ändert das auch die Gestaltung des Arbeitsplatzes. Wie sehen Büroräume optimal aus?
Dr. Katharina Radermacher: Forschungsergebnisse zeigen, dass ein Zwang ins Büro zu kommen sich negativ auf die Mitarbeitende auswirkt. Büros sollten daher möglichst so gestaltet sein, dass sie Mitarbeitenden etwas ermöglichen, was im Homeoffice nicht so einfach möglich ist. Hier steht sicherlich das Thema Kommunikation und Austausch im Vordergrund. Arbeitsumgebungen sollten also Räumlichkeiten integrieren, die einen formellen und informellen Austausch gezielt unterstützen. Dies können z.B. spezielle Projekträume sein, die mit entsprechendem Equipment für die Projektarbeit, das agile Arbeiten oder Brainstorming ausgestattet sind. Auch hier sollte wieder eine Verankerung mit weiteren Praktiken stattfinden: Mitarbeitende können für spezielle Praktiken, wie agiles Arbeiten geschult werden. Es besteht dann ein besonderer Anreiz und vor allem auch die Fähigkeit, die angebotenen Räumlichkeiten effektiv zu nutzen und nicht im Homeoffice zu arbeiten. Denken Unternehmen noch einen Schritt weiter, sollten sie die gewünschte Arbeitsweise, also zum Beispiel das Arbeiten in agilen Teams, auch in Zielvereinbarungen und leistungsbasierte Zahlungen aufnehmen. Dann greifen die Gestaltung der Arbeitsumgebung und HR-Praktiken optimal ineinander und sind gewinnbringend für Mitarbeitende und Unternehmen.
Inwiefern sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Gestaltung des Arbeitsplatzes einbezogen werden?
Dr. Katharina Radermacher: Grundsätzlich wissen wir, dass Mitarbeiterpartizipation zu vielfältigen positiven Effekten, wie Zufriedenheit und einer höheren Akzeptanz führt. Allein vor diesem Hintergrund ist eine Einbeziehung in den Prozess der Arbeitsplatzgestaltung sinnvoll. Darüber hinaus ergeben sich jedoch konkrete inhaltliche Aspekte, die den Austausch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern notwendig machen. Wie oben bereits ausgeführt, ist die Berücksichtigung der Anforderungen von Mitarbeitenden und Tätigkeiten eine wichtige Voraussetzung für die Schaffung einer attraktiven Arbeitsumgebung. Daher empfiehlt es sich, Beschäftigte aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen in ein Projektteam einzubeziehen und die entsprechenden Anforderungen systematisch zu erheben. Dies sollte im Idealfall passieren, bevor Veränderungsmaßnahmen umgesetzt werden. Mitarbeitende spielen aber auch während der Umgestaltung und im Nachgang im Hinblick auf die Evaluation der Maßnahmen eine wichtige Rolle: Entfalten die umgesetzten Maßnahmen die gewünschte Wirkung oder ist eine Nachjustierung mit gestalterischen Maßnahmen oder unterstützenden Praktiken notwendig? Unternehmen können sehr wichtige Informationen gewinnen, die aus Managementperspektive häufig gar nicht sichtbar sind, wenn sie ihre Mitarbeitenden hören und einbeziehen.
Ein Beispiel: Das Unternehmen investiert in ergonomisches Mobiliar und verspricht sich hiervon ausschließlich positive Effekte. Mitarbeitende spiegeln dann wider, dass viele Kollegen mit der Bedienung des neuen Mobiliars überfordert und frustriert sind. Auf Basis der Rückmeldung kann das Unternehmen einfach gegensteuern und entsprechende Informationsveranstaltungen organisieren. So kann das Potential der Investition voll genutzt werden.
Modern eingerichtete Büros ähneln sich heute sehr. Wie gelingt es, bei der Entwicklung des Konzeptes dennoch die eigene Unternehmenskultur „unterzubringen“?
Dr. Katharina Radermacher: Wird die Gestaltung der Arbeitsumgebung so angegangen, wie oben beschrieben, nämlich orientiert an den Anforderungen der Mitarbeitenden und Tätigkeiten, eingebettet in ein System weiterer organisationaler Praktiken und ausgerichtet an der Zielsetzung eines Unternehmens, entstehen automatisch unternehmensindividuelle Konzepte. Betrachtet man Unternehmenskultur etwas differenzierter, ist das Organisationskulturverständnis von Edgar Schein hilfreich. Laut seiner Perspektive besteht eine Organisationskultur aus drei Ebenen: Auf der unteren unsichtbaren Ebene befinden sich die grundlegenden Annahmen und die Weltanschauung einer Organisation. Auf der darüber liegenden Ebene sind die Werte, Normen und Leitbilder. Diese sind teilweise unbewusst, teilweise bewusst in den Köpfen der Mitarbeitenden. Sie können aber auch sichtbar gemacht werden, zum Beispiel über Plakate, Social Media, das Intranet, etc. Die oberste Ebene, die der Artefakte, ist die sichtbare Ebene der Organisationskultur. Hier geht es um beobachtbare Aspekte wie Prozesse, Verhalten, Symbole, Architektur, Routinen, etc. Durch diese Dinge können Organisationen Kultur sichtbar machen und sich ganz deutlich von anderen Organisationen unterscheiden. Das heißt, Arbeitsumgebungen, selbst wenn sie sich gestalterisch mit denen anderer Organisationen ähneln, werden spätestens dann individuell, wenn sie mit unternehmensindividuellen Routinen belebt werden. Ein Beispiel: Ein Unternehmen nutzt den Loungebereich einmal im Monat für einen Innovationsevent, bei dem eine Abteilung den anderen ihre neuen Ideen und Ansätze vorstellt. Ein anderes Unternehmen nutzt einen solchen Bereich für ein monatliches Frühstück mit der Geschäftsführung. Es ist also die Art und Weise, wie eine Arbeitsumgebung genutzt und belebt wird, in der sich individuelle Kultur widerspiegelt.
