Innovation und Digitalisierung

Woraus besteht der Nährboden für das Neue?

Prof. Dr. Markus G. Schwering, Fachhochschule Münster, Institut für Technische Betriebswirtschaft, über den Vormarsch digitaler Geschäftsmodelle und was das für das Innovationsmanagement bedeutet. 

Prof. Dr. Marcus Schwering

Prof. Dr. Marcus Schwering: „Wer die Spielregeln in einer Branche komplett neu definieren will, muss immer wieder querdenken, neue Wege einschlagen, experimentieren, Versuch und Irrtum zulassen.“
Foto: Wilfried Gerharz

Ein erfolgreiches Unternehmen, meint man, lebt und wächst durch das Wirken von einfallsreichen, kreativen, unkonventionellen Typen, die mit ihren Ideen und ihrer Verschrobenheit in der Lage sind, ganze Industriezweige zu revolutionieren. Als Wirtschaftsikonen des letzten Jahrhunderts gelten u.a. Werner von Siemens, Alfred Krupp und Max Grundig, zeitgenössische Ebenbilder heißen Elon Musk (Tesla), Jeff Bezos (Amazon) oder Mark Zuckerberg (Facebook).
Sicherlich ist die Bedeutung dieser Persönlichkeiten für die Prosperität ihrer Unternehmen nicht zu leugnen, aber im digitalen Zeitalter sind es kaum mehr einzelne kreative Genies, die Innovationen hervorbringen. Ein oder zwei einfallsreiche Ingenieure oder eine Handvoll kreativer „Tüftler“, die sich in einer maroden Garage austoben dürfen, machen noch kein innovatives Unternehmen.
Doch wie ist heute ein Unternehmen gestaltet, in dem kreative Ideen auf fruchtbaren Boden fallen? Woraus besteht der Nährboden für das Neue? Wie sieht es in Unternehmen aus, in denen die unterschiedlichen Fähigkeiten von diversen Spezialisten zusammenfügt werden und Ideen erfolgreich gedeihen können?

Risiken und Nebenwirkungen der Digitalisierung
Unternehmen, die heute die digitale Welt prägen, sind in der Lage, plötzlich ganze Branchen umzukrempeln, ohne vorher auch nur mit einem Produkt darin vertreten zu sein.
Das iPhone stammt von einem Anbieter, der weder in der Telekommunikation seine Wurzeln noch bis dato Mobiltelefone im Portfolio hatte. Trotzdem wurde in wenigen Jahren der lange unangefochtene Marktführer Nokia zu einem Nischenplayer degradiert. Rund um seine Produkte hat Apple eine Landschaft aus digitalen Zusatzangeboten (AppStore, AppleMusic, etc.) geschaffen, die skalierbar sind, Systembindungseffekte erzeugen, individualisierbare Konfigurationen ermöglichen und so viel, viel Umsatz generieren.
Tesla, der amerikanische Hersteller von Premium-Elektrolimousinen, ist kein Ableger eines etablierten Autokonzerns, sondern wurde von Leuten gegründet, die schon früh eine Ahnung von der digitalen Transformation im Bereich der Mobilität hatten. Hersteller, die hierzulande bemüht sind, ihre E-Fahrzeuge in nennenswerten Größenordnungen unters Volk zu bringen, reiben sich verwundert die Augen, wenn sie sehen, wie Tesla von Erfolg zu Erfolg eilt. Der Herstellungsstart für das neue Modell 3 ist für 2017 vorgesehen. Innerhalb von nur drei Tagen konnte Tesla annähernd 300.000 Bestellungen verzeichnen. Mit einer Auslieferung kann voraussichtlich erst ab Mitte 2018 gerechnet werden.

Organisatorisches Dilemma überwinden
Innovationen sind als einmalige, auf jeden Fall erstmalige Ereignisse in einer prozessoptimierten Organisation schwierig zu bewältigen. Wer die Spielregeln in einer Branche komplett neu definieren will, muss immer wieder querdenken, neue Wege einschlagen, experimentieren, Versuch und Irrtum zulassen. Einfallsreichtum lebt von Freiraum, Diversität und kreativem Chaos … und eben nicht von Ordnung, Zuverlässigkeit und eingeschliffenen Routinen.
Unternehmen, die in Zeiten der digitalen Transformation erfolgreich agieren, verbinden beides. Sie verfügen über reibungslos funktionierende Abläufe und eine lebendige Innovationskultur. Apple und Tesla beispielsweise können derzeit wohl eine solche Zuschreibung ihr Eigen nennen, aber auch von Google und Amazon heißt es schon seit vielen Jahren, dass sie ständig an ihrer operativen Exzellenz arbeiten, aber auch ein erstklassiges Innovationsmanagement betreiben und eine einzigartige Innovationskultur konservieren konnten.
Diese Unternehmen reservieren die nötige Zeit und ermöglichen freie Kapazitäten, damit in der Umwelt nach neuen und innovativen Ideen gesucht oder eine bestehende Lösung frühzeitig hinterfragt werden kann. Die Handlungsfähigkeit der kreativen Köpfe, die aus der ganzen Welt stammen, wird nicht vollständig im Tagesgeschäft aufgezehrt, sondern kann einigermaßen frei und ungezwungen eingesetzt werden.

Dosiert vorgehen – Balance von Innovation und Routine
Wer genauer hinsieht, stellt fest, dass die Pioniere des Digitalzeitalters ihr Innovationsengagement dosieren. Sie achten parallel zu allen Anstrengungen im Innovationsbereich sehr genau darauf, dass das Routinegeschäft rund läuft und hier die nötigen Mittel einspielt werden.
Eric Schmidt, der Aufsichtsratschef und ehemalige Vorstandsvorsitzende von Google, hat einmal verraten, wie man Innovation und Routine zusammenfügt. Der Internetgigant verfährt nach der sog. 70/20/10-Regel: 70 Prozent der Energie wird für die Pflege von „Kernprodukten“ verwandt, 20 für „sich entwickelnde Produkte“ und die verbleibenden 10 Prozent für „Moonshots“, die wilden Träume.
Innovationswillige Unternehmen, die an der Schwelle zur vierten industriellen Revolution stehen, sind also gut beraten, nicht unbedacht in eine riskante Veränderungseuphorie zu verfallen. Wer Innovationen fördern will, muss dafür jeweils spezifische organisatorische Voraussetzungen schaffen. Die für die Unternehmensentwicklung entscheidende Balance von Innovation und Routine erfordert, mithin eine Art „Parallelorganisation“, die beide Kernaktivitäten gezielt unterstützt.

KONTEXT
Prof. Dr. Markus G. Schwering lehrt an der Fachhochschule Münster und vertritt in der Ausbildung von Wirtschaftsingenieuren u.a. die Fächer Technologie- und Innovationsmanagement, Projektmanagement und Marktforschung. Nach seinem Studium an den Universitäten Münster und UC Los Angeles (USA), war er lange Jahre in leitender Position am Institut für angewandte Innovationsforschung, wo er nach wie vor als Forschungsprofessor tätig ist.

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